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计划是流程改善成败的关键

惠普服务部门里众多的qc小组在分享自己的成功经验的时候，都会谈到计划以及计划阶段的若干个非常关键的步骤：

1.选择主题

一个公司或者是公司的某个部门，总会面临各种各样的挑战和问题：用户满意度下降或者用户投诉率增加；运作成本太高、运作效率不尽如人意；公司的销售增长缓慢、库存增加等等。解决问题需要时间和资源，而时间和资源总是有限的。因此，面对问题和挑战的时候，不能面面俱到，一定要有所侧重。选择主题的时候，要关注对业务有重大影响的薄弱环节，综合考虑问题解决的难易和紧急程度、对业务的影响程度和资源限制等等。通过选定主题，锁定目标工作范围，使改进小组的成员关注最重要的问题，使有限的资源可以最有效地被使用。通过选择主题，也可以使小组成员能更深入地了解问题，发现问题的改进机会。

对于其中紧急度、重要度等都比较高的问题，还要进一步分解，识别出小组影响力范围内的工作。问题的改善在小组的影响范围内，才能够选择。在选择主题方面，惠普服务代理管理部领导的tqc小组曾经有过现实的教训：最初，他们把“提高用户满意度”做为主题进行选择。在对这个主题进行分析的时候，他们发现那些造成用户不满意的要因，诸如没有备件、电话响应中心不容易接通、电话响应中心的工程师技术水平不高等要因，其实不在自己的影响范围内。而问题相关的部门又都有着不同的阶段『性』目标，不可能因为代理管理部的要求而改变自己的部门计划。于是，代理管理部的qc小组不得不修改自己的主题--“提高顾客对服务代理提供服务的满意度”，把工作的重点放在自己的影响范围内。

2.确认现状

选定了主题后，就要了解主题相关的现状。如何确认现状呢?首先要利用工作“流程图”来表示现状并设定或者识别流程的衡量标准；接着收集数据，分析数据。在这个步骤中，收集数据是关键。收集数据要以事实为依据，避免先入为主的判断或者是捏造数据。收集数据的时候，以定量数据为主，包括计量值的数据和计数值的数据，如备件命中率、电话未接通率、用户投诉率、服务维修单的数量等等。有些情况下，定量数据很难收集或者收集数据的成本非常大的时候，也会采用定『性』的方法，如现在比较流行的“头脑风暴法”或者“专家评估法”。数据可以来源于报告、会议、讨论、市场调研，调查等等。

3.设定目标

在惠普服务部，不同的阶段，各tqc小组的目标也各不相同。qc小组在设定项目目标的时候，大都是围绕着服务部门的总体目标，各个部门在自己的影响范围内，采用由下到上的方式制定，并通过相应权限的管理层的批准后立项实施。在1997年到1999年期间，降低成本是惠普服务的重要战略目标。围绕着这一总体目标，由产品支持经理领导的降低保修成本的qc小组的目标设定为：“在半年的时间内把pc的保修维修成本降低30%”；由商务管理部发起的优化服务单分派机制、降低代理服务费用的qc小组的目标设定为：“在三个月内，在保持现有用户满意度的情况下，把服务商的差旅成本降低35%”；由备件计划部发起tqc设定目标为“在四个月的时间内，把备件储运成本降低40%”等等。到了2仅归年和2100年，惠普服务部门的重点是提高用户满意度和扩大服务产品的销售，于是业务拓展部领导的金牌服务证销售的tqc中设

定目标为“在半年的时间内，金牌服务证的销售收入实现50%的增长”。由质量部发起的提高用户满意度的tqc把目标定为：“在三个月内，把用户满意度提高2个百分点”等等。

4.因果分析

因果分析的开始阶段，多利用“头脑风暴法”来列出所有的导致问题的原因。例如：针对用户满意度低的原因，可能是工程师的技术水平不高；也可能是产品质量有问题；还可能是电话系统难以接通……利用头脑风暴法，尽量把这些原因挖掘出来，然后按照一定的规则进行归类，理清楚这些因素之间的关系。在惠普服务部的tqc实践中，多借助特『性』要因图--俗称鱼骨图来表示导致问题的因素以及因素之间的关系；然后将鱼骨图分析出来的a、b、c、d原因再做分析，找出主要因子，如a；对重点原因a，还要进一步分析，找出更具体的要因，如a、b、c、d；然后再用柏