拉图分析出主要原因。

在这个过程中，可以根据实际情况，选择运用或者综合运用各种分析方法，常见的有：类别法、鱼骨图、关联图、柏拉图等。这个过程有时要重复多次地进行，直到找到根本的原因。这些根本原因要在项目改进小组影响范围内，而且能够找到有效解决办法。

在上述的分析过程中，离不开数据的支持，收集数据是必不可少的。收集数据的过程中，要保证数据的正确『性』，才能让数据真实地反映问题。即便是找到了根本的原因，还要验证要因，预测通过20%的要困的改善，能不能解决80%的问题，从而让项目小组能够始终专注在关键的问题上，达到事半功倍的效果。例如，在2000年由商务管理部发起的优化服务单分派机制、降低服务商费用的qc小组在要因分析的过程中，通过鱼骨图分析，列出了所有导致问题的原因，然后又通过柏拉图分析发现差旅费费用的支出占50%的比重。再次用鱼骨图法和柏拉图法对差旅费用的问题进行二次要因分析，发现按服务单计费的差旅支付政策是重要原因。按照这种按单支付的方式，使得同一个服务商在同一时间为同一顾客维修n台机器的情况下，获得n次差旅费用。而这种差旅费用的支出，在不合理的成本中，占了80%以上的比重。于是，项目小组很快重新修订了商务管理部的代理商差旅费的支付流程，变按单结算为按次结算，以四两拨千斤的巧力，实现了小组目标，并因此而被评为当年的最佳qc小组。

5.决定对策

寻找最佳有效的解决方案需要创新的思想。原有的经验有助于我们解决问题，但也往往成为阻碍。因此，在此过程中，一定要妥善借鉴经验，大胆创新。比如，惠普服务备件管理的qc小组在针对备件储运成本高的问题制定对策的时候，发现备件进入国内备件库之前的流程为：采购的备件由供应商所在国出口到惠普亚太区备件库，再由亚太区备件库根据中国的备件计划，发送到国内的备件库。这个过程中所产生的运输费用、关税、到货计损、风险费用等占了很大的比重。而那些由国外“进口”备件中，相当比重的使用量比较大的备件来自中国的出口。虽然自惠普有服务以来，就依循着这样的流程，虽然当时所有的外资厂商也都采用这样的方式，这个tqc的小组成员还是尝试着另辟蹊径的对策。通过与上级备件管理部门的积极沟通、对备件质量控制手段的学习和研究、对国内供应商的深入了解，项目小组的对策打破了常规：把备件计划的信息流与物流分开，对那些用量大且国内有全球指定供应商的备件，在国内直接采购，并通过引进上级单位的质量控制流程、手段和方法来保证备件的质量。这个对策经过反复的验证、研究后，终于得到了来自亚太区备件管理部以及中国惠普服务部高层经理的支持和批准，在1997年正式立项。这个项目的成功实施，为惠普节约了近亿的成本，并为后来进行的在合理的成本范围内，全面提高各产品维修的响应速度，塑造业界服务新标准的目标提供了空间。

选择对策后，还要制定可以执行的计划，包括目标、任务分解表、责任人、明确的衡量标准和时间进程等等，对决策的执行、实施作出周密的安排。

再好的计划，也要通过执行，才能变成现实

执行对策，是全面质量控制中不可缺少的环节。在执行计划的过程中，也是各责任人按照计划的时间表完成既定的任务的过程。在这个过程中，“检查表”是非常实用的手段。通过检查表，可以用来监督执行对策的过程，通过控制过程来控制结果。此外，充足的资源是计划得以执行的保证，必要的训练可以提高项目小组在某一方面的技能。

沟通是其中必不可少的技能。通过沟通，让小组内执行任务的人员以及其他相关的人员，都理解执行对策的原因，从而能够在团队中达成共识，使所有成员在工作中互相配合，齐心协力达成目标。沟通有正式沟通比如定期的小组会议，交流执行进展情况；也有非正式的沟通。有的时候，非正式沟通在达成理解等方面，能够达到正式沟通所不能达到的效果。

执行后的下一步是检查，也就是评估效果

通过检查，可以帮助改进小组评估改进的结果，并评估改进的结果是否符合预期期望。首先要收集改善后的数据，并且把改善后与改善前的数据进行比较，与目标进行比较，如图2所示，可以看到a因素改善后备件出错率降低了16.7%。改进后的数据如果不能满足既定标准，则要回到计划阶段，找出原因。使用检查表、柏拉图、趋势图、控制图和直方