实施前，惠普在组织方面已进行了改革，将其产品事业部按前后台方式重新划分为4个业务集团。xinwanben.com在正常情况下，这4个业务集团要达到顺畅运作需要较长时间的磨合。而借助合并，可以缩短人们适应新组织结构的时间。

第三，菲奥里纳在公众场合展现出一种无论遇到任何困难，都要坚持推行合并的决心。她借助各种渠道和机会说服投资者、公众和合作者相信，合并是有利的。菲奥里纳推进合并的力量不仅向公众，也向惠普的员工表达了改革的决心，从而树立起其强势领导者的形象。

第四，惠普的改革也是文化的变革。这种文化的转变仅靠菲奥里纳个人来推进会受到很大的阻力。如合并成功，在惠普和康柏两种文化的冲撞中，通过平衡来转变惠普公司原有文化就相对容易得多。

第五，“一朝天子一朝臣”，一个新的领导者要在企业中顺利推进工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟随者。在人事根基尚不稳固时，菲奥里纳急需在短时间内从惠普的高层中寻求强有力的支持者。合并计划的实施可顺理成章地作相应的人事调整。

最后，在惠普处于低谷时期，股东和员工都期望新官上任能带来立竿见影的赢利效果。但整个it业低『迷』的大环境使惠普很难有大作为。合并方案可以暂时转移投资人的焦点。这种期望期的过渡使菲奥里纳从短期内实现赢利的压力和与大环境作斗争的不现实『性』中解脱出来，以等待环境好转时领导惠普再创辉煌。

菲奥里纳的教科书意义

惠普与康柏的合并计划，为菲奥里纳在惠普确立其牢固的领导地位创造了积极条件。同时，也会产生一些带有隐患的长期影响：

其一，新领导者到任，需要与员工进行充分沟通，了解企业信息。此时并购，在原来的沟通需要上，增加了对“合并”方案进行沟通的紧迫『性』。沟通内容和复杂『性』的增加使得沟通的完整『性』和细致『性』容易产生疏忽，因为人的时间和精力是有限的。前期沟通的不充分可能造成后期沟通的难度增加。

其二，惠普要实现从产品到服务的顺利转型，应尽快向市场推出新理念、新战略。并需要向公众、投资者、合作者等进行大量的宣传，以获得人们的理解。如现时ibm公司为了让人们理解其“电子商务随需应变”的新理念，以多种传播渠道进行高密度集中宣传。惠普选择此时进行合并，既要对新的理念进行宣扬，又要对合并方案进行解释，这必将导致公司宣传力度的分散，可能会延长公众对惠普新理念的理解过程，加大了公众的理解难度。从而对长期的战略转型产生影响。

其三，合并计划使菲奥里纳成为公众的焦点。就长期而言，人为地提高了公众及相关利益者对其个人业绩和贡献的期望值。

尽管如此，通过这一合并计划，菲奥里纳展现出作为优秀领导者的几乎所有的品质：前瞻『性』基础上的冒险精神；权衡利弊得失基础上的决心；领导者在企业变革过程中的聚焦作用；困境中发现机会，抓住机会的能力；矛盾中求平衡，平衡中求发展的技巧；在变革中展现短期成功，以增强人们信心的有效方法。

惠普与康柏已成功合并，榜样的力量是无穷的。合并过程中，菲奥里纳勇敢地裁员15000人，使惠普-康柏成为ibm最强硬的对手。我们希望菲奥里纳的精明领导能够带领惠普迈向新的高峰，更希望国内有更多企业家能像菲奥里纳一样全盘思考、善于衡量、懂得取舍，以开放的思维为中国企业创造更多的价值。

探索惠普 3.是惠普的错吗？

中国惠普前高层领导所谓对知识管理有“只能锦上添花，不能雪中送炭”的观点，也就是认为惠普在面临it冬天及变革中，知识管理起不了什么作用，而在事业稳定、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，正是这种观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。

知识管理不能“雪中送炭”，也不是“锦上添花”

现在，知识管理的观点很多。有从目标去阐述的，有从价值去阐述的，有从过程去阐述的，有从内容去阐述的，还有从方案去阐述的，等等。但无论哪种观点，都要从本质去认识。这个本质就在于知识管理对(人类)组织的工作活动的影响。

实际上，考察一下组织的工作活动，可以看到：工作活动就是组织中工作者对工作(内容)在发生作用。而工作者是否能作用？作用有多大效率？作用有多好的效果？这都取决于组织中工作者的工作能力。工作能力