透视老惠普公司有效的人本管理，企业可从以下四方面着手：

充分重视人

老惠普公司文化常常被人称为“hpway”(惠普之道)。hpway有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁：1.相信、尊重个人，尊重员工；2.追求最高的成就，追求最好；3.做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；4.公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个人的力量来完成；5.观念不断地创新，做事情要有一定的灵活『性』。这些核心价值观最根本的又在第一条：相信、尊重个人。相信每个员工都有他的重要『性』，因此尊重每个人的重要『性』。只有这样，公司员工才能齐心协力为公司的发展而努力。

长期以来，企业中存在着重经营、轻管理的现象。即使对管理工作比较重视的企业，也往往把管理的侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，而忽视做人的工作。实践证明：管理活动中只重视行政手段和经济手段搞外部控制，不重视发挥人的主观能动『性』；只把人作为外在文化的约束，不尊重员工的文化创造，是无法实现管理的预期目的的，也不可能增强企业的生机和活力。管理者只有把管理的重心转移到调动员工的积极『性』、增强员工的主动精神上来，才能使企业形成一种人人关心经营，人人为经营尽心尽力的局面。

正确看待人

与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别的公司不一样。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说：有自己的私人飞机。但老惠普历任总裁却没有。惠普前总裁普莱特总是搭乘普通飞机，甚至不坐头等舱，这种现象在其它大公司是很少见到的。惠普采取门户开放政策，总裁办公室从来没有门，任何员工都可以越级向上反映各种问题。在中国惠普总部，如果中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，他们往往可以向上反映，直面陈诉。而在越级上报后，换来的并不是指责甚至开除，而是顶头上司最真诚的歉意。

近一个世纪来，围绕员工是什么人的假设问题，西方管理学者进行了大量探索，结论不外乎有四种：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”。尽管随着实践的深入，上述结论一个比一个更深刻，但是这四个结论都没有摆脱一个大前提：从管理者的角度，以管理主体怎样去控制、利用管理客体为出发点而进行的研究。为此，这些结论都未能摆脱管理者与员工之间固有的矛盾，管理工作的真正民主化，员工积极『性』、主动『性』和创造『性』的充分发挥，终究难以实现。实际上在企业，管理者与员工之间只是分工的不同，关系应该是平等、互助的。人本管理必须高度重视企业的主体--员工，抓住企业员工素质的培养与提高，以实现其奉献社会的自身价值。如果简单地把员工置于“雇佣者”地位，不懂得真正地信任、尊重“人”，忽视员工精神文化需求，其后果必然是削弱企业的功能。

有效激励人

惠普注重实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。惠普对职工的信任表现得最为清楚：实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方，惠普的开放政策允许工程师们不但在工作中可以随意取用，实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。这是因为惠普认为：不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿都能学到一些东西。在此，员工真正感到自己是整个集体中的一部分，这就是一种惠普精神，一种惠普理念。

在充分重视人和正确看待人的基础上，企业确保员工在企业中的主体地位，还应把蕴藏在员工中的聪明才智深深地挖掘出来。为了这一目的，1.必须完善企业的民主管理制度，保障员工的民主权益，使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动。2.改变压制型管理方式，变高度集权式的管理为集权与分权相结合的管理；变善于使用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务；变自上而下的层层监督和控制为员工的自我监督和自我控制。3.为员工创造良好的工作条件和发挥个人才能、实现个人抱负的环境，注重满足员工物质和精神上的各种需求。

全面发展人

惠普十分重视员工个人