觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。

--惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。

--一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特(billhewlett)时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特『色』。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人『性』味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。

--陈翼良说，“公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软『性』的、还是硬『性』的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”

--惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。

--陈翼良说，“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。hp是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。”

--陈翼良认为，企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一颗大树一样，搬到另一个地方，不见得能活下去。

--再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高『潮』期也有事业的低谷期。hp在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代『潮』流。

--陈翼良在近20年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰·扬当上惠普总裁刚3年。约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰·扬大力发展miniccputer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害『性』越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以『操』作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重『性』，主动提出退休让位。

--1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对internet的影响重视得不够；四