举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。pingfanwxw.com”

--当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助hp做出很多有益的贡献。”

--和陈翼良一起进惠普公司的，也有一批人，后来也有人离开了，但原本不应该留下来的陈翼良却出人意料地留了下来。陈翼良在台湾读大学读的是商业，后来去美国加州大学洛杉矶分校去读mba，均为了日后能更好地接管家族企业。“我父亲是好几家企业的董事长，他一直希望我回去接管家族企业。我母亲在我很小的时候，就对我讲，哪一天你长大了，家里的公司就交你管。我们家有好几个公司，所以我在年轻时就想做一家企业的老板。刚开始进惠普时，我想先做一两年，然后回到家族企业中去。可是我到惠普公司后，就深深爱上了这家公司。”

--然而，爱并不代表最后的选择。陈翼良在惠普总部做了两年财务，并开始对自己的去留进行考虑时，上司对他说，要派他回台湾，因为他对台湾了解得比较多。陈翼良说：“我一直想通过自己的能力而并非家族的力量，闯出一条路来。然而，我留在美国也不仅仅是为了找一份工作和职业，而是为了让自己能获得发展。我当时想，让我回台湾就可以在公司需要我的地方去发展，这对我和公司来说，是一个双赢的结果。因此我说服太太，把家搬回到台湾。”

--从此，一心一意留在惠普工作的陈翼良，走上了一条与他的两位亲兄弟完全不同的路：他舍弃了毕业后马上就能坐的家族企业老板的座位，而选择了在惠普从当小兵开始的漫长“修炼”。在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。

--虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。

--惠普从来不把“hpway”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“hpway”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“hpway”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。

--惠普文化常常被人称为“hpway”(惠普之道)。hpway有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活『性』。

--陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要『性』，因此一定要尊重每个人的重要『性』，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。

--“我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。”

--陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自