高建华说：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。kenyuedu.com有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”

惠普的做法，让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。

有人说，这是惠普的社会主义。新任ceo卡莉·菲奥利娜上来之后，虽然进行了一些革新，但惠普之道的核心并没有变：信任员工，假定人『性』本善。

“我曾两次亲历裁员”

虽然从上个世纪90年代，一直坚持不裁员的惠普也注定不可“免俗”，但事实上，即使是在困难时期，惠普的首选一般也是公司高层先扛着，而非裁员。高建华在惠普期间，就曾经历过两次减薪10%而员工不减，以及两次不得已的裁员。

1、人『性』化的末位淘汰

在惠普，员工每年都会被评分，得分情况一方面会影响员工薪水的浮动，另一方面也有可能决定会否被末位淘汰。

末位就是指评分过程中只得1分。如果有的部门所有员工都相当优秀，得2分的人也有可能排在末位。惠普的末位淘汰是隔几年一次，不定期的，一般间隔2～3年，淘汰的比例是5%。

“当然，这种评分，一般上司都会跟员工讲，你为什么得这个分数。他会跟你讲，你需要改进的地方以及措施。当然，对于评分结果也有人会有不同意见。”

2001年年底，惠普进行末位淘汰时，高建华把裁员消息直接通知了员工。当时就有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板!每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”这位员工的话，让高建华备感裁员之痛。

在被裁的员工中，当时还有一个人留给高建华的印象非常深。当高建华把裁员消息通知他后，正好有一个客户给他打电话，结果那位员工不『露』声『色』，非常热情地与客户谈生意，还在讨价还价，并约好第二天面谈。高建华当时非常感动，但结果却无法改变。

与裁员的残酷形成对比的是，惠普对裁员在程序上严格管理，并采取了许多人『性』化措施。

做末位淘汰时，公司会事先留很长的时间与员工沟通，同时通知到人。通知者都不是顶头上司，是没有直接关系的其它部门主管或者更高一级的主管。这也是为了避免发生冲突，另外也是为了防止部分员工受到顶头上司的不公正对待。

高建华当时是惠普华北区的助理总裁，他在通知员工被裁消息的时候，会有公司人力资源部人员在场。一般是先讲公司整个裁员的原则以及员工的权利，最后是员工签字，表示员工已经接到通知。另外，被裁员工的意见会记录下来，并反馈到公司决策委员会。

考虑到员工的心理承受能力，惠普还专门请来了心理医生、健康医生在医务室等着，以防万一。甚至在末位淘汰的名称上惠普都作了变动，而改用一个中『性』词--“缩减编制”。

在这个过程，惠普还请了一家猎头公司，讲目前这个行业里哪些公司需要人。

末位淘汰，高建华就经历了这么一次。

2、力求公平的并购裁员

2001年9月4日，惠普与康柏正式宣布合并。重组前惠普做了大量的准备工作。从宣布合并到开始启动程序，前后争论了8个月。这样大家都觉得在心理上已经接受了这一事实。这一点，惠普不像联想采取了比较突然的方式，让被裁员工有些措手不及。

在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及时地沟通。这也是惠普做事的风格。

兼并重组中，富余员工先在内部消化。如果部门被撤，则其最优秀的员工基本都会安排到其它部门。另外一些优秀的员工不想在公司，一年之后也还有可能回公司。

重组时，一切从零开始。

每个人都假定是零，全员下岗。董事会先挑选公司总裁，总裁再来挑选副总裁，这样一层一级往下选。所以，谁有本事就让别人来选。当时的高建华得到了两个位置。经过一层一层挑选之后，剩下的员工也可以『毛』遂自荐，公司有一定的机动位置让员工主动争取。

重组裁员时一般都是斜着切。每一级都有被裁的，大家觉得公平，心情也好。总监、经理都有被裁掉的，高层