理活动由于以上特点而多在基层展开，所以公司管理层在1995年10月举行了第一次有关知识管理的研讨会。16xiaoshuo.com此次会议共收集整理了20多个下属部门和企业正在实施的知识管理活动形式。具体有如下几种形式：

(1)公司教育培训部门建立了一种称为“培训者交易榜”的论坛库，将各类培训课题的讨论意见收入该库。同时该库亦作为培训材料题库和评估培训资源的工具之用。

(2)公司各实验室均建立了一套能解决特殊技术问题的专家简历填写指南数据库，并由专家本人根据指南的要求向库内填入相应内容。该数据库用网络浏览器作界面，方便查询。

(3)惠普公司建有产品过程管理组织，任务是推动产品的开发和引进。在该组织中设有若干小组，分别负责有关的知识管理活动，如收集研究其他公司的信息，为基础研究和应用研究开发网络界面和管理国际营销信息等。

惠普公司计划在总结下属企业的知识管理活动经验的基础上，研究如何在全公司范围内实施有效的知识管理战略。目前，总公司打算把有关知识管理的研讨会形式作为一种机制建立起来，通过研讨会了解各部门对知识的需求情况，同时也把研讨会作为知识转移的场所之一。息、资源和人员的流动和交流活动很少发生。

惠普公司绝大多数的知识管理活动由于以上特点而多在基层展开，所以公司管理层在1995年10月举行了第一次有关知识管理的研讨会。此次会议共收集整理了20多个下属部门和企业正在实施的知识管理活动形式。具体有如下几种形式：

(1)公司教育培训部门建立了一种称为“培训者交易榜”的论坛库，将各类培训课题的讨论意见收入该库。同时该库亦作为培训材料题库和评估培训资源的工具之用。

(2)公司各实验室均建立了一套能解决特殊技术问题的专家简历填写指南数据库，并由专家本人根据指南的要求向库内填入相应内容。该数据库用网络浏览器作界面，方便查询。

(3)惠普公司建有产品过程管理组织，任务是推动产品的开发和引进。在该组织中设有若干小组，分别负责有关的知识管理活动，如收集研究其他公司的信息，为基础研究和应用研究开发网络界面和管理国际营销信息等。

惠普公司计划在总结下属企业的知识管理活动经验的基础上，研究如何在全公司范围内实施有效的知识管理战略。目前，总公司打算把有关知识管理的研讨会形式作为一种机制建立起来，通过研讨会了解各部门对知识的需求情况，同时也把研讨会作为知识转移的场所之一。

探索惠普 8.hp：战略、执行、愿

景的三重缺失

hp一事终于闹过去了，即便是众多财经媒体们不甘寂寞、不肯罢休，还想在hp身上捞点注意力，我想也几乎找不出什么可以爆料的点了，再嚼只不过是想体会一下什么叫“索然无味”罢了。

前段时间，看过很多报道、评论hp的文章，多数指出了卡莉上台以后hp积弊的各种战略失误，无论是并购康柏的非成功『性』，还是放缓invent脚步的惰『性』，还是单纯依靠小小的打印部门的暴利艰难地原地打转的讽刺『性』。从这个层面上讲，hp无疑是存在众多战略缺失的。

长期以来，人们习惯将hp与ibm相提并论，但显然ibm和hp各自拥有不同的命运。ibm自诞生起，幸运地拥有了一代代商界传奇巨子，使得ibm的领导高度、战略高度可以做到高瞻远瞩，可以在窘境中起死回生，可以阶段『性』地反复成为it业不同领域的推动者。

相比ibm，hp的运气则糟糕得多，作为卡莉来讲，她既是作俑者、也是牺牲品。她主演的并购戏没有象ibm一代代伟人导演的并购那样精彩绝伦，相反，正因为这一幼稚的举动，为hp的进一步衰败埋下伏笔。

仔细想来，企业的并购无外乎以下几种目的：规模扩张、市场扩张、战略转型。作为hp并购康柏来说，两家企业的重合度较高，所以绝非战略转型；至于规模及市场扩张说，却又忽视了两家企业的渠道本身就存在过高的重合度，并购后不但产生不了1+1>2的效果，最多也就是1+1>1.1而已，结果最后只不过是又给其光鲜的打印部门加了一个包袱，随着pc空间的紧缩，这种压迫感越发明显。

时间证明了一切，等美丽的卡莉明白了这是个战略失误的时候，一定在内心悔恨过自己预见力的低下(当然公