渠道管理；打印及成像系统集团(ipg)，负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。kanshupu.com

实际上，对照之前的组织架构，营业额领先另外两个部门的ipg以及psg变化较小，而esg与hps将变身为tsg和csg。随着这两个部门的整合，除了销售，关于企业客户的一切产品服务都将被压缩到了tsg里去。从图1看，惠普已经由原有的4＋1模型(即四大集团加一个平台)变成了三个独立的垂直部门加一个平台和一个横向部门的结构。

从产品上看，惠普实际上是4变3：ipg、psg这两个营业额高达200亿美元的部门正好符合卡莉所制定的“数字娱乐”战略，因此不但要固守阵地，还要继续发展。就全球来看，psg部门由于pc产品所面临的营业额压力，远远大于ipg。ipg要开拓个人消费产品渠道，有关的销售因此被独立出来，任务也不轻松。而在企业级市场，服务和企业级产品被绑在了一起，形成了“解决方案”的态势。

新成立的csg实际上横向覆盖了3个集团非个人消费者的产品和方案销售，在对客户的销售过程中他们会负责对那3个纵向集团提供的产品和合作伙伴进行协调。对于企业用户来说，好处在于从此之后只需要对一个统一的销售界面csg提要求即可，这就是惠普新架构所希望达到的“以客户为中心”的效果。

从某种角度看，尽管有所不同，而且也不愿意被相提并论，惠普还是开始和它的老对手ibm越来越相像了。或者说，如果考虑到客户体验，惠普和ibm这样的公司的原则趋同并不奇怪。但是惠普目前相对分散在各个领域的产品线和它的开放平台策略既为用户带来了不同选择，也带来了大量的协调工作：比如如何权衡各个下属部门的利益、如何权衡各个合作伙伴的利益，这些都是非常棘手的问题。

这一切都需要领导者有走钢丝般微妙的平衡才能，这就是孙振耀下半年会专心“协调”的原因。

3＋1＋1

在组织数量不变的前提下，惠普公司的新架构严格地说是“3＋1＋1”。

在之前惠普运行了一年的“4＋1”组织架构中，按产品线分解的逻辑是显而易见的。四大产品集团变得更加强大、专业和灵活。每个部门都有自己独立的人员、资金、指标，也有各自独立的销售队伍。而平台做的事情是为4大集团提供支持--首先是财务和行政管理，其次是人力资源，『政府』关系，最后是品牌和人员培训。这是一个4个集团共同利用平台所做的最主要的事情。大到整体管理规范，小到出差报销审批程序，4个集团是完全一样的。无论面对『政府』还是公众，惠普都需要统一的形象。

如果4个集团各自独立运作，对于一个需要跨部门解决方案的客户来说，同时跟4个集团的销售打交道实在费事。为了保证客户体验，所以当时惠普又制定了他们有名的“hostingmodule”共享原则---规定“面对大客户，esg说了算数；面对个人消费者，ipg说了算数；面对渠道，psg说了算数”。这个所谓的“算数”，便意味着假如其他部门要想和个人消费者打交道，必须通过他们ipg的同事。4个部门共享一条通路，而一旦发生需要协调的情况，就是孙振耀和他的7人countryleadershipteam(clt，类似中央决策委员会)说了算。从图1中可以看出，2004年，通路和复杂的共享原则在惠普的新架构中已经一劳永逸地被csg集团的成立所解决。csg横向覆盖了销售，而且是以解决方案为中心。其实这已经构成了一个很明显的矩阵管理，在csg和其他三个集团相交叉的结点上，每个销售都既接受csg领导，也需要和其他三个集团的有关部门紧密合作，他们担任了协调和调配产品和解决方案的工作。相比之前的“各自为政”，目前整个惠普的协作『性』是大大加强了，沟通成本也有降低。

在2003年，惠普“各自为政”的灵活曾经造成过意想不到的喜剧效果。当孙振耀有一次去参加武汉市『政府』的活动时，有武汉市的『政府』官员在和他寒暄时，说自己已经开了一个礼拜惠普公司的会---“因为从礼拜一到礼拜四都是贵公司的产品发布会”。这个故事背后所埋藏的问题是，共享不充分，运营成本就下不去，对各种资源都是如此。当时孙振耀的沟通工作就是要在保持4个集团独立灵活的同时维持平台共享。

现在，孙的事情或许少了些，那是因为平台的共享程度在不断提高，有越来越多