中不被淘汰。w61p.com惠普公司在自身成长的同时帮助用户一起成功。中国惠普总裁陈翼良说：“其实惠普公司并不稳定，因为它一直都处于变化之中，一方面外界的竞争环境在不断变化，竞争也越来越激烈，这迫使我们必须要求自己做得越来越好；另一方面，惠普一直都要适应这些变化，比如当初惠普的主要业务是仪器，而现在仪器的销售额不到惠普总收入的10%。”

为员工提供就业保障

以人为本，为所有员工提供就业机会与就业保障。过去惠普曾经承诺工作保障，随着商业环境的急剧变化，公司的实力与赢利不能满足这个要求，因为工作保障意味着员工只能平级调动和升迁，这对不断优化员工队伍不利。就业保障则视公司需要不断调整员工部署，量才适用。

企业公民

企业与社区是协调发展、互利共生的，社区为企业提供了安家的场所，企业也应该做一个好公民，建立和睦的邻里关系，遵守社会公德，不要做为己利而损他利的坏公民。目前，惠普在世界120个国家和地区建立了分支机构，它们期待当地社会因自己的存在而变得更好。惠普总部和斯坦福大学毗邻，在过去60年间，双方一直合作得很好。惠普的高级工程师经常走到斯坦福的讲坛，斯坦福教授也经常回顾惠普的高级研讨会。斯坦福的学生也常到惠普去打工，carletonfiorina在斯坦福求学时就在惠普兼职做过秘书工作，而现在她是惠普的第一位女『性』总裁。

科学的经营策略与管理方式

目标管理

惠普采取目标管理的经营策略，制定责任和分工明确的书面计划，通过整个公司的团队精神以达到客户满意。各级员工在不同的岗位上制定各自的工作目标，这些目标与其经理以及公司其它部门的目标相配合，为达到公司的总目标共同作出贡献。

分权管理

在公司管理层的支持下，员工们各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，说出自己内心真正的想法，周围的同事表示理解，这样员工有一个释放的空间。说了未必做，做的前提是大家达成共识。

员工要了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的需求。

开放式管理

惠普提倡走动式管理，即managementbywalkingaround(mbwa)，接纳各阶层的不同意见，各个阶层都可以对话交流反映问题。mbwa旨在加强上下级沟通和过程监控，也便于接触第一手资料，及时发现问题并解决，变被动为主动，增进团队的凝聚力。

惠普的每个员工都在敞开式环境中办公，即使需要单独办公环境的高层领导也不例外，只不过他们的办公室略有不同，墙体是由玻璃材料做成，这样下属从外面就可看到领导的忙闲，知道何时可以打搅领导讨论问题。

员工之间不论职位高低都一律直呼姓名。两位创始人一直坚持这一习惯。有时下属尊称自己时，就亲自纠正，当然，只有在客户面前员工才称谓各自的头衔。事实证明，这有助于缩短员工之间的距离。公司还设立了专门的谈话室，供员工之间单独对话使用，以增进了员工之间相互了解，工作上相互配合。

探索惠普 12.惠普首脑的为官之道

格里格·梅坦无疑是一位非常成功的企业家，但他能经常自我反思，并且勇于深挖并揭『露』自己身上与生俱来的人『性』弱点，给人震撼，令人钦佩。读后，你终会理解他所说的：我自愿成为众矢之的，是由于强大，而并非弱小。

*我在惠普悟道30年*

我在惠普工作将近30年了，几乎所有的时间都是从事管理工作，现在又做高级管理工作。在过去的20年中，我一直从事高速增长的喷墨业务，这大概是惠普公司最为成功的技术发明。

在过去的17年中，我一直处在一个不断变化的环境当中，将这个在1984年还是一个75人的组织发展到2000年大约1万人，年收入从第一年的500万美元涨到现在几十亿美元。我们分布在世界各地的工厂每年生产数以百万计的墨盒。为了使生产力最大化，我们选择将这些工厂当作在一个高速变化、高速增长的环境中的一个单一、完整的个体来进行运营。从一大批分散的小工厂到一个“单一工厂”的转变，对于组织是一个巨大的挑战。

我的目标是改变你的生活，这并非大话。我相信我所说的话加上你的参与，将改变你的观点，然后改变你